Wszystkie teksty umieszczane na Linkedin lub naszych stronach internetowych są naszą opinią. Prosimy nie traktować ich jako porady prawnej w konkretnej sprawie, ponieważ konkretna sprawa zawsze wymaga indywidualnej analizy.
W kilku ostatnich notkach na swoim Linkedin podzieliłem się obserwacjami o pozytywnym wpływie konkurencji na nasz prawniczy biznes (na bazie mojego wystąpienia na Legal Market Day 2021). Od spraw prostych, jak analiza słabych i mocnych stron, po jeszcze bardziej przydatne, ale w praktyce rzadkie, jak wymiana doświadczeń menedżerskich czy systemowa współpraca. Z tezą w tle, że współczesne wymagania rynku i klientów będą preferować taką współpracę i jest to umiejętność jeśli nie niezbędna, to bardzo pożyteczna w naszych organizacjach.
Dziś krótka analiza kto, co, kiedy jest naszą konkurencją. Z przekonaniem, że musimy szybko zreformować nie tylko nasze myślenie o konkurencji i rynku usług prawnych, ale także korporacje prawnicze i ustawy regulujące nasze zawody.
Większość osób, z którymi rozmawiam, przez konkurencję rozumie inne kancelarie (zresztą nic dziwnego). Bardziej natchnieni wskazują szeroko pojętą technologię, roboty i AI. Zasadniczo energia, nazwijmy ją „konkurencyjna”, jest skupiona na rankingach, przetargach, plotkach i dotyczy najbliższego otoczenia. Zastanawia mnie, czy nie popełniamy strategicznego błędu, wpatrując się w znanych zawodników, nie widząc zupełnie nowych graczy, a co gorsza, całkowicie nowej gry.
Przez nowych graczy rozumiem nowe podmioty na tym samym rynku, czyli rynku usług prawnych (PKD 69.1). Nie tak dawno temu dostęp do zawodu był ściśle regulowany i utrudniony – na modłę średniowiecznych cechów (z kilkoma zaletami i przygniatającą listą wad). Reguły tego dostępu uległy istotnej transformacji, z dwoma punktami zwrotnymi– reformą dostępu do aplikacji (jak dobrze policzyłem, w 2020 r. mieliśmy ponad 2500 osób na aplikacji radcowskiej i adwokackiej) i rolą samej aplikacji. Coraz więcej prawniczek / prawników wybiera karierę poza korporacjami, rzadko kiedy doświadczając ich braku (w moim odczuciu największą zaletą korporacji jest ochrona tajemnicy zawodowej, a nie uprawnienia jako takie – z wyjątkiem pełnomocników). Jednym słowem: dużo nas. I jest to zjawisko (i obawa jednocześnie) podkreślana w szeregu źródeł.
Ale to cały czas wymiar indywidualny. Jak popatrzymy na organizacje czy kancelarie, to widać ciekawe zjawiska biznesowe. Obok tradycyjnych kancelarii, kreowanych oddolnie przez prawników, pojawiają się nowe twory. Już lata temu zaistniały kancelarie budowane przez wielkie firmy konsultingowe. Podczas dyskusji z koleżankami i kolegami z zagranicy pojawiają się żale i wskazania na istotne uprzywilejowanie tych graczy – czy to relacyjne (baza klientów) czy organizacyjne (wsparcie technologiczne, zarządcze). W Stanach bodajże jest to nawet zakazane. Ale nawet jeżeli takie podmioty są faktycznie „wspomagane” wielkim bratem, to w istocie są to tradycyjne kancelarie, ze swoimi wyzwaniami i dość tradycyjną konkurencją. Rynku nie zmienili, są jego częścią, a nie dominatorem czy burzycielem. W tym duchu powstają podobne twory, finansowane i wspierane przez graczy spoza środowiska prawnego, zarabiające na usługach prawnych (jedna z polskich spółek giełdowych tak inwestuje m.in. w kancelarię, usadawiając się w roli dominującego komandytariusza). Interesujące, ale nie rewolucyjne.
Ciekawszym rodzajem graczy wydają się firmy, które chcą zmienić same zasady gry. Są to, widoczne zwłaszcza za oceanem, wielotysięczne konglomeraty outsourcingowe, zabierające rynek nie tylko kancelariom, ale przede wszystkim prawnikom wewnętrznym, działom prawnym. Ich skala działania i optymalizacja kosztów przemawia do wielu klientów, a większość z tradycyjnych kancelarii nie ma szans w takim zderzeniu. Są to też wspomniane inicjatywy z rynku technologicznego. Rozpoczął to chyba Joshua Browder z robot-lawyerem i serwisem donotpay.com (genialna domena), wycenianym w 2020 r. na 80 milionów dolarów. Trochę zazdrość, prawda? (swoją drogą Joshua, jeszcze jako student informatyki, palnął kiedyś w wywiadzie coś takiego: „The legal industry is more than a 200 billion dollar industry, but I am excited to make the law free” – niezłe na “why” Simona Sineka, nieprawdaż?).
Dużo o tym się pisze (ojcem założycielem jest chyba Richard Susskind), dużo mówi na konferencjach. Mało kto zauważa, że to nie roboty zabierają nam pracę, a mądrzy ludzie, którzy wiedzą jak wykorzystać algorytmy i technologię. Wizja Apple’a sprzedającego PKD 69.1 w pakiecie ze streamingiem muzyki, filmów i gier za 9,99 miesięcznie brzmi złowieszczo i łatwo się o niej prawi. Istota zagadnienia, w mojej opinii, tkwi w tym, że to obawy i rozważania zakładające jedną istotą trwałą – istnienie i wartość rynku usług prawnych. A co jeżeli prawdziwym wyzwaniem nie są nowi gracze, a nowy rynek i nowa gra?
Część z nas działa na rynku danych osobowych. To ciekawy biznesowy case, regulacja która przyniosła doradcom miliony złotych. I nadal przynosi. Ale jak wygooglacie sobie frazę „doradztwo rodo” to na górze wyszukiwań nie znajdziecie tam kancelarii prawnych – dominujące będą różnego rodzaju spółki konsultingowe lub technologiczne. Pytanie brzmi, czy te spółki i firmy to właśnie owi „nowi gracze”, którzy agresywnie zaatakowali nasz rynek usług prawnych, czy, być może, RODO to już nie są usługi prawne? Może mamy rynek, gdzie wątki prawne mieszają się z konsultingiem, analizą i szacowaniem ryzyka, normami ISO, zdrowym rozsądkiem, doświadczeniem biznesowym i narzędziami informatycznymi? I to mieszają tak mocno, że nie sposób tego biznesu zmieścić w granicach 69.1? Być może to nie oni są „agresorami” na naszym poletku, a raczej my na ich konsultingowo-technologicznej działce? Podobnie jest w moich ulubionych regulacjach technologicznych rynku finansowego: chmura, security i szereg innych. Tam wiedza prawna idzie ręka w rękę z wiedzą informatyczną i technologiczną, bo zgodność regulacyjna to w wielu wypadkach nierozerwalne połączenie takich umiejętności. Powstaje model kompleksowego zarządzania ryzykiem, a nie model unikania tego ryzyka przez prawniczą praktykę, głównie polegającą na przerzucaniu ryzyka na dostawców za pomocą umów. Tylko, że ten świat się w dużej mierze kończy. A zgodność regulacyjna wymaga czasem analizy prawnej, a czasem zmiany architektury przepływu danych. Której samo z siebie IT nie wymyśli, bo nie wie, czego oczekuje regulator.
Moja teza brzmi: współczesny „świat 4.0”, „tylko zmiana jest pewna”, „dane to nowa ropa” itd., będzie wymagał i będzie skutkował coraz bardziej elastycznymi regulacjami. Elastycznymi w znaczeniu konieczności łączenia różnych kompetencji, aby zaspokoić regulatora, a nie łagodności sankcji (tu wręcz odwrotnie). Państwa, politycy, ustawodawcy nie będą umiały sobie poradzić z technologią i jej wpływem na społeczeństwo inaczej niż taką regulacją – od hulajnóg i e-commerce przez AI aż po facebook i marketing polityczny. Prostsze regulacje pozostaną stricte prawne. Te mniej proste – a liczniejsze – niekoniecznie. Kto będzie umiał je rozkodować i przerobić na model biznesowy, stanie się partnerem klienta w ich biznesie.
Jeżeli naszym celem jest zapewnienie klientom bezpieczeństwa regulacyjnego, ochrony przed roszczeniami cywilnymi czy sankcjami administracyjnymi, a jednocześnie wskazanie racjonalnych organizacyjnie i kosztowo metod zarządzania tym ryzykiem, to musimy wejść na rynek zmiksowanych kompetencji, w którym nasze PKD 96.1 to będzie tylko jeden z elementów układanki. Oczywiście, możemy ufać, że klient zamówi oddzielnie wszystkie elementy: opinie prawne, etyczne, technologiczne, speców od zarządzania ryzykiem i poukłada sam te puzzle. Ale nie liczyłbym na to w świecie, w którym tenże klient działa pod presją „time to market”. To świat, gdzie przechodzimy od modelu „proszę mi znaleźć najlepszego prawnika od RODO” do modelu „posprzątajcie ten bałagan”. Albo jeszcze lepiej „jak szybko wykorzystać szanse, które dają mi nowe regulacje”? Proszę mnie źle nie zrozumieć – prawnicy będą koniecznym, a nawet dominującym elementem układanki. Pytanie tylko, czy rynek wybierze kancelarie jako dostawcę takich rozwiązań, czy staniemy się poddostawcą zupełnie innych graczy. Z zupełnie innym modelem marżowym. Gra idzie o to, kto zdefiniuje rynek, opanuje relacje z klientem i umiejętność “sprzątania bałaganu”.
Dziejące się zmiany uważam za niepowtarzalną szansę dla naszego zawodu na wyrwanie się z coraz trudniejszego, czerwono oceanicznego rynku 69.1. jestem przekonany, że mamy w tej nowej grze spore szanse. Widzę zagrożenia, widzę ryzyka, głównie związane z niesprawnością biznesową rynku doradztwa prawnego, ale widzę też potencjał intelektualny, relacyjny i determinację koleżanek i kolegów, którzy nie przepuszczą takiej okazji. Zwłaszcza, że w tle są inne budżety – ci z nas, którzy pracują na tego typu projektach, wiedzą, że IT czy strategiczny konsulting ma nieporównywalne możliwości z budżetami „na prawników”. To jest wielka szansa i błękitna perspektywa.
Nasze korporacje. A nawet nie tyle korporacje, co ustawowe reguły gry dla prawników, czyli klątwę 69.1. Temat na osobny wpis, ale dziś trzy czynniki, które identyfikuję jako krytyczne:
Model usług prawnych , czyli co nam wolno, a czego nie. Jak chce art. 4 ustawy o radcach prawnych (tak samo adwokaci) – „wykonywanie zawodu radcy prawnego polega na świadczeniu pomocy prawnej”. Ten fundament zawodu, z którego byliśmy dumni, w świecie 4.0 jest nieprzydatny i groźny. Oczywiście pewne czynności należy zostawić w modelu monopolu (czy to niektóre czynności notarialne, czy zasadniczo pełnomocników procesowych), ale kluczem do nowego świata zleceń będą usługi zintegrowane, szersze od definicji pomocy prawnej. Jasne, można i dziś kombinować, od konsorcjów po opis przedmiotu zlecenia, tylko po co? Kombinowanie to wysiłek, czas i pieniądze, komplikacja modelu. Naprawdę mamy co robić i energia powinna być skierowana na kreowanie wartości, a nie na kombinowanie, jak poradzić sobie z ustawami korporacyjnymi. To zresztą problem znacznie szerszy – banki mają np. swój katalog dozwolonych działań w prawie bankowym, a próbują, chcą i powinny móc wyjść na rynki zupełnie inne. Czy bank, bazując na swojej infrastrukturze IT, może świadczyć usługi IT? Czy może sprzedać konsulting i swoje doświadczenie w takich projektach? Zacząć świadczyć usługi, które fintech uważa za „swoje”? Kto jak kto, ale ten sektor mamy pierwszoligowy i aż by się chciało wystartować z usługami na inne rynki. Regulacyjnie – duże wyzwanie.
Forma działania, czyli średniowieczny model spółek osobowych. Od wielu lat nie ma on sensu, a w świecie 4.0 jest zwyczajnie niesprawiedliwy. Wspomniane RODO – wszyscy nasi „niebranżowi konkurenci” to spółki z o.o., nie mówiąc o dużym konsultingu czy firmach technologicznych. Jeżeli mamy działać na jednym, nowym rynku, świadczyć te same usługi, dlaczego ma się to odbywać na gorszych warunkach? I nie piszę tu tylko o ryzyku i ograniczeniach odpowiedzialności, choć to też ważne. Jeszcze bardziej interesuje mnie możliwość budowania wartości korporacyjnej, kapitałowej, działanie na opcjach, zewnętrznym finansowaniu czy wręcz wejściu na giełdę. Why not?
Promocja i reklama – zgoda, w naszym starym świecie klasycznych usług prawnych, warto rozważyć samoograniczenia (nie chcę reklamować usług poprzez straszenie „uniknij kary PUODO” czy spam marketingowy „może dzisiaj czas na rozwód?”). To cienka linia, ale dotyczy ułamka naszych usług czy komunikatów. Konkurencja na nowym rynku to gracze bez takich ograniczeń w dotarciu do klientów. Spółka X może wykupić pozycjonowanie czy reklamy w wyszukiwarce, a my tłumaczymy się z tego przed samorządem. Równe prawa, równe reguły.
Koniec przemyśleń.
Disclaimer: to właśnie przemyślenia, kilka myśli, potrzeba zderzenia. Z pełną świadomością, że działam na rynku specyficznym, prawa technologicznego, gdzie najprościej zauważyć takie tendencje. Ale być może to właśnie świat technologiczny pierwszy przejdzie drogę, która czeka także inne specjalizacje. A głupio by było zostać na rynku z naszym potencjałem i możliwościami blokowanymi przez korporacyjne regulacje czy zwykłe zagapienie się.
I jedna jeszcze uwaga – wiele z tego co powyżej, dotyczy także prawników indywidualnych, mniejszych kancelarii. Ich doświadczenie i ekspertyza sama się nie sprzeda, w świecie 4.0 pre-sale jest kosztowny i złożony, takoż zarządzanie projektem, czy ryzyka rozliczeń (finansowania). Warto spróbować to wziąć w ręce razem ze swoją konkurencją, tym razem w roli partnera, bo przykrą alternatywą może być prawniczy uber.